2023年，当国际大品牌集体失去中国市场时，资生堂成为撤退幅度最大的一家。
最新财报显示，资生堂集团2023年营收为9730亿日元，同比下降8.8%，净利润暴跌近40%。2022年，中国市场短暂取代日本成为最大市场，但很快在2023年被打回原形。
对无法在中国销售商品的担忧有所增加，这导致资生堂在意气风发的日本股市中大放异彩:去年11月，资生堂一度跌停，创下至少15年来的最大跌幅，市值缩水至16，740亿日元，与巅峰时期相比接近腰斩。
沮丧的资生堂将中国市场的失败归咎于“核污水事件的影响”，并再次将增长的希望寄托在高端路线上。其首席执行官玉谷正彦表示，“中国有数亿人购买高端化妆品，资生堂将专注于高价产品”。
几乎可以说，这一战略转折再次与行业趋势背道而驰。
参考隔壁欧莱雅，其2023年营收再创新高，首次突破3000亿人民币。其中，欧莱雅的大众化妆品部门实现了30多年来最好的增长，而高端化妆品部门的增长率仅为2%，拖累了集团的整体增长率【1】。
虽然吝啬的消费者放弃了兰蔻和雅诗兰黛，转而选择了更便宜的珀莱雅，但资生堂希望他们在CPB和银座花更多的钱。
资生堂的灾难，核污水排放真的背不了这个锅。
下垂的水果
世纪之初，国际品牌掀起了轰轰烈烈的入华潮，其中率先下注的资生堂可谓风光无限。
早在1981年，资生堂60个品种的化妆品、香皂、牙刷用具等产品开始出现在北京友谊商店、北京饭店等9家大型商场的货架上。两年后，资生堂首次与北京利源签署技术合作协议，以“华子”品牌销售资生堂产品。
那时，中国的化妆品市场远不如现在有吸引力。中国大多数妇女使用20美分一罐的百雀羚和10美分一粒的蛤蜊油。邻家的日本女性早已进入奢侈品消费时代，SK-II、雪肌精等品牌相继成立。
针对中国这一尚未开发的新兴市场，资生堂的策略是为中国“量身定制”三个受欢迎的品牌，分别占领百货商店和CS渠道，然后完成对整个市场的覆盖。
1994年，奥普拉横空出世，主攻百货渠道；2001年，博美诞生，这是资生堂第一个下沉CS渠道的品牌。2006年，优来出生了。
利用中国美容CS频道的优势，资生堂的大众化妆品部门起飞了。以博美为例。2012年，其签约了8000多家国内化妆品专营店。2008年至2012年，博美在加盟店的增长率高达20%【2】。
资生堂一时风头无两:其线下加盟店数量一度逼近1万家，其员工培训和消费者教育为尚未起步的国内加盟店带来了启示。
然而，这种好日子并没有持续多久。2015年前后，资生堂倚重的线下CS渠道迎来了由盛转衰的转折点。
2015年，拥有4000多家门店的屈臣氏业绩持续下滑。2017年，年ping效率降至1.12万元/平，直接腰斩【3】。在这一年里，资生堂中国大中线化妆品部的年销售额暴跌了25%，昔日的明星博美、吉瑞和优莱都消失了。
渠道变革的信号已经显现:2013年中国电商交易额首次突破10万亿，抢化妆品专营店生意的“微信生意”诞生；两年后，一款医用玻尿酸修复贴更名为“肤尔佳”，网上销售火爆。
2014年，得益于电商渠道的成熟布局，韩国护肤品实现了对日本产品的全面赶超:韩国产品增速高达41.3%，而日本产品增速为-1.4%【4】。石悦尹峰、兰芝和菲仕比等廉价韩国品牌在天猫卖得很好，它们的季度业绩轻松超过1000万元，远高于海沟线下的日本品牌。
此时的资生堂还沉醉在过去的辉煌中，它尚未预料到瞬息万变的电商将掀起怎样的风暴。
自2016年以来，意识到线下渠道增长乏力的资生堂开始进行弥补。资生堂在一年内更换了欧布旗下的200多种产品，并对其门店进行了翻新。通过奥普拉直营店下沉市场，增加三四线高潜力城市的门店数量【3】。
然而，各种措施都像是强弩之末。此时，奥普拉、玉兰油、博美等品牌的市场份额持续下降，美妆品牌纷纷转战线上。
资生堂在中国的电子商务只专注于高端品牌，如CPB、IPSA、资生堂等。家居在线旗下的廉价护肤部门集体错过了与一代年轻消费者对话的机会。
与资生堂相比，其中国学徒珀莱雅要大胆得多。
2017年上市后，珀莱雅毅然开启渠道转型，放弃线下，专注线上。到2019年，珀莱雅的线上渠道已经占据了半壁江山。三年后，其线下渠道仅占10%的份额。
资生堂总是很慢。2019年，当它刚刚准备在阿里西湖公园附近设立办公基地时，完美日记、花西子等新一代国产品牌批量涌现。他们抓住了小红书和Tik Tok的早期红利，相继跑出了数十亿的销售额。
我起得很早，看了一集晚场。如今，失去中国市场的资生堂又一次犯了和在美国市场一样的错误。
错误的重复
2010年，资生堂斥资17亿美元收购美国高端美妆品牌Bare Escentuals，此举被视为资生堂冲锋美国市场的号角。
来源:《卫报》
当时，Bare Adventures在美国经营着800家零售店，并凭借创新的社区营销成为美国电视购物网络QVC的主要品牌。2008年，其年营业利润率为31.5%，是当时资生堂的四倍多。
外部输血的好处立竿见影。收购后，资生堂的全球收入增长了8%，收入增长了36%。时任CEO前田伸三称赞“这是一笔出色的交易”【5】。
资生堂为收购Bare Adventures支付了40%的溢价。在其愿景中，拿下Bare相当于同时掌握了品牌和零售渠道，相当于拿到了进入美国市场的头等舱机票。
对资生堂来说，美国市场是它长期攻不下的一块“心病”。这里是雅诗兰黛和宝洁的大本营，也是世界上最大的美容护肤市场。习惯了世界第三的资生堂迫不及待地想从中分一杯羹。
然而，美国市场易守难攻。即使是在日本和中国拥有梦幻开局的资生堂也对此无能为力。
一方面，欧美和东亚的美容护肤市场存在很大的结构性差异。具体来看，在日本市场，美白是核心护肤诉求，而欧美消费者在肤质和不同护肤诉求上差异较大，香水和彩妆是较为稳定的诉求。
另一方面，资生堂在日本和中国市场大赚了一笔，两者都在一定程度上扮演了市场教育者的角色，培育了当地的渠道和消费者。然而，面对成熟的美国市场，KA、百货和CS渠道牢牢控制着80%的市场份额，生疏的资生堂无从下手。
经过深思熟虑，资生堂只有一条路可走:收购。
收购本土品牌完成对目标市场的奇袭，这种方法已经被欧莱雅验证了无数次。
1996年，欧莱雅以7.6亿美元的价格收购了美国知名彩妆品牌美宝莲，并将其从田纳西州的一家小化妆品公司打造成世界知名彩妆品牌。
随后，欧莱雅接连拿下科颜氏、秀丽可等美国品牌，2016年在美国市场的份额飙升至14%，排名第一。
四年后，资生堂紧随其后，选择投资美国高端化妆品品牌NARS。第二年，资生堂在美国市场的销售额增长了36.7%。
2016年后，资生堂先后斥资11亿美元，先后拿下美国高端彩妆品牌劳拉梅塞尔、奢侈护肤品牌RéVive和纯美品牌Drunkephant。
然而，与欧莱雅的顺利收购相比，资生堂的人生可谓多事之秋。
首先，资生堂虽然拥有几十个覆盖多个品类的品牌，但大部分品牌都是自有品牌，在收购整合方面的经验并不丰富。这为资生堂在美国的失利埋下了伏笔。
由于企业文化和战略方向的差异，资生堂的美国品牌整合并不顺利。例如，收购Bare后，品牌继续独立运营，资生堂没有强力介入，基本处于“备货”状态，最终错过了电商渠道转型的机会。
2020年，资生堂在北美的运营亏损增加了两倍，达到2亿美元【6】。一年后，资生堂以低于收购价的价格出售了贝瑞和劳拉·梅塞尔，正式宣布收缩美国市场。
一个颇具讽刺意味的结果是，Bare直到销售后才进入中国大陆市场；此前一直活跃在小红书KOL榜单上的明星劳拉·梅塞尔刚刚正式进入中国，第二天就被资生堂打包出售。
两者都是收购。为什么资生堂和欧莱雅方向相反？或许区别在于:一个是内忧外患下的被动选择，一个是有勇有谋的主动出击。
当初，资生堂选择进入美国市场是因为其内外交困:一方面，日本市场增长见顶，1995年后陷入仅1%-2%的缓慢增长【7】；另一方面，资生堂也受到了海外竞争对手欧莱雅和本土竞争对手美谛高丝和花王的挤压。
在价值约130亿美元的日本化妆品市场中，资生堂的份额一度从27%降至16-17%【8】。重压之下，资生堂不得不走出东亚的舒适圈，远赴美国市场乘风破浪。
经过一番折腾后，资生堂在美国市场的收入份额从2007年的24%降至目前的11%。
早在2010年，雅诗兰黛的CEO似乎就已经预料到了这个结局。他曾经说过，日本的电器行业和汽车行业已经成功地在美国占据了一席之地，但美容行业并没有太大的改善【9】。
巨人之死
美国市场的教训并没有给保守的资生堂带来多少启示。回顾日本市场的后半段，如果不是2015年中国旅行疫情爆发，资生堂早就进了重症监护室。
2015年，日元贬值，日本游客疯狂涌入日本，赴华游客同比增长一倍多；就连日本商品也跃升至新一代中产阶级产品的标准，从尿布到马桶圈。仅在当年的双十一期间，就有40万大陆游客前往日本扫货，销售额达1000亿日元【10】。为了描述这种现象，日本人甚至创造了一个新词——“爆买”。
在狂热的氛围下，一批曾经无人问津的日系品牌纷纷跟进。资生堂旗下的女性品牌CPB就是其中之一。
CPB于2001年首次引入中国，但多年来，一线城市的高端购物中心在15年里只开设了40个专柜，存在感不强。
对于那些在东京疯狂扫货的中产阶级来说，它是女士们的合适选择——它处于高端购物中心的C位，LA MER的价格，柜台小姐的细致服务和令人眼花缭乱的包装都是女士们的最爱
这些率先使用同款日系女装的消费者，也是新一代的生活方式KOL。CPB自来水广告上到处都是购买的朋友，他们争先恐后地告诉对方。
2016年，资生堂的财务报告显示，CPB飙升了60%，远远领先于其他品牌。这个时候，恐怕连日本高管都还没搞清楚状况，CBN甚至称之为“畸形人气”【11】。
CPB的意外成功使资生堂出人意料地度过了困难时期。
2015年前后，资生堂在中国面临的挑战是前所未有的:品牌老化让年轻受众望而却步，错过电商渠道后的内部激进改革导致与线下渠道关系紧张【12】。
2016年，健太郎·藤原成为资生堂中国区首席执行官，并在上任后开始收拾残局:
一方面大力推行年轻化改革，针对20-30岁年轻女性密集推出四大低价品牌，同时大幅缩短传统品牌的开发周期。例如，从2016年开始，奥普拉开始平均每两个月推送一次新产品【13】。
一方面，重新建立了与经销商的关系。资生堂不仅在乌镇召开了全国代理商会议，还亲自上阵安抚经销商，出差并喝了大量白酒【14】。
CPB依靠天猫实现线上年轻化的“出色工作”也受到了该集团的关注。在新推广的年轻品牌中，Playlist和Recipist都表示只在电商渠道销售。
然而，CPB在中国的受欢迎程度很难复制。这一次，运气没有再光顾资生堂。
在渠道方面，资生堂难以放弃对旧模式的依赖，线上占比始终较低。在三年的疫情期间，资生堂依靠关起门来花钱的中国人实现了免税渠道的激增。然而，这种增长犹如饮鸩止渴，极大地挫伤了资生堂的品牌价值。
在产品方面，资生堂依然延续“抗衰老、去皱、保湿、稳定”的思路，主推“红肾精”；2018年后，成分党开始流行，大大小小的品牌卷起了成分和配方。薇诺娜和珀莱雅走了。
看到“壳聚糖、视黄醇、烟酰胺、果酸”等专业概念相继走红，直到2021年，资生堂才开始慢慢推出专利成分4MSK（甲氧基水杨酸钾）和独家研发的ULTIMUNE肌活成分【15】。
另一方面，在《C早A晚》一炮而红后，珀莱雅靠流量为生，并在Tik Tok营销上投入巨资。仅2023年初，他就联合出品了1943位带货主播【16】；去年双十一，线上收入占比超过90%的珀莱雅成功击败海外大牌，登顶全网销量冠军。
过去积累的种种错误，在核污水排放事件后，资生堂的矛盾集中爆发:在双11的销售榜单中罕见跌出前十，股价暴跌、裁员等连锁反应接踵而至。
年过百岁的资生堂现在已经到了最艰难的时刻。美国和中国市场双双失利，日本市场也无力支撑。
资生堂的灾难可以通过它在过去十年中反复采取的战略行动来看。自2011年“加强资生堂在中国的地位”的提议提出以来，资生堂开始了一系列疯狂的“三年改革”:
首先，我们应该创新大众品牌，然后集中精力发展高档品牌，然后出售一批发展不佳的大众业务以瘦身，最近又大张旗鼓地赢得了皮肤科的品牌名称。......
三年后，面对中国市场日益激烈的竞争，资生堂所剩时间不多了。
作者:胡晓琪
制图:莹嘉
设计:舒睿
研究支持:莹嘉
责任编辑:胡晓琪
标题来自:SHOTDECK
参考数据
【1】第一次！欧莱雅破3000亿，显而易见。
【2】资生堂战略变化，产品理念
【3】资生堂，受困于渠道，中国化妆品。
【4】资生堂的重建，商业评论
【5】资生堂将以17亿美元收购Bare Escentuals品牌，穆迪·达威特报告
【6】资生堂出售bareMinerals和劳拉·梅塞尔，因为shine已退出美国市场，金融时报
【7】推动日本化妆品市场前进的三驾马车是什么？化妆品报纸
【8】资生堂品牌变化不止于皮相，金融时报
【9】日本化妆品:美国市场举步维艰，环球网
【10】据新华网报道，国庆期间，40万大陆游客前往日本扫货，消费达1000亿日元
【11】CPB异常受欢迎。它下一步应该做什么？cbnweekly
【12】中国的市场地位得到提升。藤原·健太郎被提升为资生堂中国总代表，并负责化妆品金融在线业务。
【13】我不看好资生堂年轻化品牌的原因有两个。
【14】健太郎·藤原:资生堂中国区总裁上任第一年就打了一场“翻身仗”——化妆品金融在线。
【15】销售额暴跌了近40%。这个日本奢侈品牌资生堂无法切断爱美的中产阶级。
【16】明星带货要“刹车”，美妆更喜欢“外行”？中国化妆品
