出品|庙头APP
作者|李
头图|视觉中国
从2019年至今的四年间，无论是业绩增速还是股价表现，洋河股份节节败退的态势不言而喻。
洋河的总营收和归母净利润四年复合增长率仅为5.65%和3.68%，被同样争夺白酒第三名的山西汾酒和潞州老窖股份有限公司远远甩在身后。
在2021年6月以来的白酒股回调趋势中，洋河股份股价腰斩超过50%，这也导致其股东遭受的损失超过汾酒和老窖投资者。
（数据来源：choice数据）（数据来源:choice数据）
然而，在2003年至2012年的黄金十年白酒中，洋河凭借敢为人先的创新精神进行了两次改革，并以全新的蓝色经典系列和深厚的分销渠道模式创造了“洋河神话”，其业绩是茅台和五粮液的三倍。
在“失速”的10年里，洋河在市场第二高端以上逐渐掉队。根本原因是什么？这些缺点现在都改正了吗？
今年的春季糖博会洋河高调重塑“梦之蓝手工课系列”，进军高端白酒市场。这会是上帝享用洋河的“第二口”吗？
一、傲慢的十年:把握政商消费基本盘
洋河的真正崛起始于制度变迁，也得益于上天赐予的时代红利——政商消费的东风。
红利之下，市场扩大了，老洋河团队在白酒营销和渠道方面很有学问，很容易干掉他们。
2002年，洋河集团在江苏省宿迁市国有资产监督管理委员会的实际控制下，作为第一发起人，与上海海燕、南通投资、上海捷强等6家法人股东公司及14名自然人以洋河酒厂为基础共同成立了江苏洋河酒厂有限公司。
2006年，洋河再次改制增资扩股，向管理层控制下的蓝天贸易和蓝海贸易增资2200万元。
一万股。
此时，宿迁SASAC的持股比例已降至38.61%，洋河管理的持股比例达到30.8%，洋河已成为一家真正的股份制公司。
制度的变革和管理层、员工持股的激励，让洋河展现出了决策争先的创新精神，从产品、品牌定位到渠道模式进行了一场彻底的自我革命，开启了业绩飙升的十年。
飓风的前半段:修炼内功，分化圈子。
2002年至2008年，洋河主攻“内功”，凭借差异化的品牌定位+蓝色经典系列产品+深度分销渠道模式，在中档白酒价格带迅速站稳脚跟。
2003年9月，洋河创新推出了“洋河蓝色经典”系列:海之蓝（118元）、天之蓝（200-300元，略低于五粮液和茅台）和梦之蓝（400元以上，略低于方水晶和国窖1573）。与当时世界上的白酒相比，有两个不同的卖点:
首先，当时大多数白酒主要以红色和黄色包装，洋河的蓝色包装独树一帜，记忆深刻。
第二，当时大多数白酒品牌主打喜庆富贵、皇家贡品等卖点，而洋河蓝色经典主打政府机关、企事业单位和成功人士招待用酒，造就了其“柔和”的特点，旨在最大限度地减少消费者饮酒带来的感官刺激，解决酒后不适。
“世界上海最宽，天比海高空，男人的情怀比天更宽空”的广告语赢得了社会精英的情感共鸣，激发了他们的购买欲望。
在这一产品和品牌差异化的基础上，售价100元的海之蓝在此期间承担了洋河“打天下”的重任。
当时，100-150元价格带的消费者对价格并不敏感，但他们感到自豪。但是海之蓝的零售价是118元，后来又陆续提到138元。价格始终介于口子窖的五年（108元）和五粮春的五年（158元）之间，因此它们缺乏一个强大的竞争品牌，因此实现了快速增长。
（数据来源：公开资料整理）（来源:公开资料）
2000年代初，随着经济的快速发展，酒店成为白酒销售的重要渠道。
因此，在渠道改革中，洋河模仿口子窖开启“中间酒店”模式，大手笔抢酒店、买断酒店。首先，它征服了消费者意见领袖（下面将详细解释）以形成口碑，然后引领消费潮流并迅速成为南京主城区的领导品牌。
Tips:餐饮行业进入拐点式高速增长阶段，专注餐饮渠道的渠道商崛起。2000年初，口子窖首创“中-盘-盘”模式，通过选择优质经销商，将核心酒店餐饮终端作为“小盘”掌握，在核心领导的消费场景下影响更多消费者，从而实现对区域内二三级市场“大盘”的影响力控制，掌握消费影响力更强的渠道网络体系。中台模式下，白酒渠道模式已经到了终端层面，对白酒行业渠道模式具有启发作用。顾靖酒厂、口子窖、迎驾酒厂、金种子酒厂等一大批徽酒品牌，一度通过终端拦截、包销、一店一策等方式克服自身品牌劣势，构筑起与全国名酒竞争的坚固市场防线。
在差异化产品、品牌文化和深度渠道布局的配合下，洋河在业内成功掀起了一场“蓝色风暴”:
总营收从2004年的4.17亿元迅速增长到2008年的26.82亿元，归母净利润从0.15亿元增长到2008年的7.43亿元，五年间分别增长了543%和4853%，成为仅次于茅五露的第二大公司。
（数据来源：choice数据）（数据来源:choice数据）
2008年经济危机爆发后，4万亿投资启动，政商白酒消费快速增长。洋河的蓝色经典系列最初专注于为政府机构和企事业单位提供待客酒，因此“正题”的洋河在黄金十年白酒的下半场延续了辉煌。
飓风下半场:借政商消费东风巩固基本盘
2009年至2012年，为进一步扩大政商两界白酒消费者的市场份额，洋河将深度分销模式由“酒店板块”调整为“消费板块”，首创“1+1”深度分销模式，并进入团购渠道，聚焦各地区核心机构的影响力消费者。
首先是发展社会资源型客户。
社会资源型客户，即上文提到的“消费意见领袖”，是具有一定“官阶”、知名度和影响力的白酒核心消费者。
洋河将这些“意见领袖”分为A、B、C三类，并给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒等不同待遇，培养消费者的口味依赖。在“消费意见领袖”被洋河征服后，其圈子里的人会为了迎合自己的利益而向其靠拢，从而在核心消费市场做起了小盘子。
在开发了多个这样的消费板块作为突破口后，蓝色经典系列迅速席卷了当地高端消费场所，引领了更大的消费潮流。
其次，为了触达这类“消费意见领袖”，洋河当时在招商时也倾向于有社会关系的经销商。
利用经销商的网络资源，洋河直接与江苏省部分市场的政府部门合作成立销售公司。同时，通过省外市场的政府品鉴活动，鼓励企事业单位形成固定团购关系。
在黄金十年酒期末（2012年末），洋河拥有7000多家经销商，直接控制3万多名促销员，初步实现了渠道的全国化布局。
在深度“1+1”布局的精细化运营下，洋河的梦之蓝、天之蓝每年增速翻倍，带动中高档白酒收入占比从2009年的85%提升至2012年的92%。
公司营收和净利润规模高速增长，营收和净利润复合增长率接近60%和70%归母，超越泸州老窖股份有限公司成为新行业第三大公司。
（数据来源：choice数据）（数据来源:choice数据）
通过梳理，可以明显感受到洋河的基本盘是政商消费所需的中高档白酒。虽然它的辉煌始于产品、品牌号召力和深度分销的合作，但也与政商高消费白酒的行业背景密切相关。
2013年，三公消费禁令出台，政商宴请用酒需求大幅下降，洋河的基础市场崩塌，高速增长的终点注定。
二、摆地摊的10年:洋河的区别在哪里？
在政客们瓦解了白酒消费的基本市场后，白酒行业的股票杀戮开始了。要想保持增长，只能依靠次高端和高端市场。
此时，包括洋河在内的头部白酒企业再次站在了同一起跑线上。
次高端和高端白酒的竞争关乎历史背景、品牌号召力、产品质量、渠道推力等。，同时也考验着白酒企业的综合素质。
遗憾的是，洋河在这四项上不再具有比较优势，在次高端及以上白酒的竞争中注定落后。
2013年至2022年的10年间，洋河总营收复合年增长率仅为5.71%，归母净利润复合年增长率仅为4.3%，为行业最低。
（图片来源：choice数据）（数据来源:choice数据）
市场上多数观点将洋河的失速归因于其对深度分销的依赖。庙头认为，在次高端白酒的竞争中，洋河不适合的渠道模式只是缺乏先天禀赋和名优基酒的“遮羞布”。
缺乏高端白酒的禀赋，也缺乏名优基酒的储备。
2015年，白酒行业景气度从三公禁令后的深度调整中上升。五粮液、潞州老窖、山西汾酒等头部酒企借机立即二次创业，提升品牌力、进行渠道变革、力推产品结构升级，不断提升在次高端及以上白酒市场的影响力。
矛盾的是，当其他头部白酒企业进行品牌升级时，洋河的渠道模式和产品结构在此期间并未得到有效调整。洋河没有察觉到产品升级的重要性吗？
在2012年的第一次临时股东大会上，洋河新上任的董事长张雨柏（第二任董事长）被问到:“为什么洋河不生产年份酒？”
这是他的回答:
（图片来源：广发证券2012年整理的“洋河2012年第一次临时股东大会”研报截图）（资料来源:广发证券2012年整理的《洋河股份2012年第一次临时股东大会》研究报告截图）
从话里话外可以看出，洋河想升级产品，不过是“巧妇难为无米之炊”。
虽然洋河的蓝色经典系列在前期已经构建了一定的品牌护城河，但它是洋河在2003年创立的全新品牌，由于缺乏高端白酒必备的品牌历史，很难在短时间内快速提升品牌潜力。
洋河碧海蓝天的酿造年份不足50年，蓝梦M3的酿造年份为50年，蓝梦M6和M6+的酿造年份约为100年，蓝梦M9的酿造年份为明清。
相反，五粮液的品牌故事可以追溯到公元960年，第八代乌普起源于明清时期的窖池，泸州老窖的国窖可以追溯到明朝万历元年。
除了先天禀赋不足之外，洋河在快速发展后基酒匮乏的问题也越来越严重。2009年，还被曝出斥资近6000万元从五粮液收购基酒。
公开资料显示，在洋河股份2009年年报“预付账款金额前五名公司”中，第一名为“宜宾五粮液酒类销售有限公司”，金额为5850万元。现在洋河的2009年年报已经从主要财经网站上撤下，因此无法查询和下载，但我们可以从其库存明细中的“自制半成品”类别中大致了解一下。
2009年，洋河的自制半成品（含基酒）总价值仅为3.31亿元。之后，洋河开始通过技改、增设、收购等方式大规模储备基酒产能。
其名优基酒产能的真正扩张集中在2011年、2012年和2013年。
这很好地解释了为什么洋河在2010年将梦之蓝拆分为M3/M6/M9后没有专注于资源推广。相反，在2015 -2018年期间，该公司大力拓展梦之蓝M1、“小分子系列”等中低价位新产品。
（数据来源：choice数据，2010年新增有大半是收购双沟带来的4万吨中低端基酒产能）（数据来源:choice数据，2010年大部分增长是由于收购双沟带来的4万吨低端基酒产能）
先天禀赋不足、品牌张力和名优基酒导致产品结构难以升级，导致产品结构老化，加剧了渠道利润透明度，进一步限制了洋河的渠道转型。
洋河不得不继续使用深度分销策略，以期通过中档价格带产品支撑业绩增长。
产品难以升级，被迫陷入“1+1”深度分销。
所谓“1+1”深度分销，即经销商体系+厂家自有销售人员，厂家委派业务代表入驻经销商，或在经销商辖区设立办事处或分支机构。
“1+1”模式的特点很明显:
1）对品牌力要求低；2）经销商职责弱化，各级经销商之间没有管理关系，相当于经销商只负责配送、资金周转等服务，对经销商素质要求不高；3）加强厂商终端领导，自有人员负责渠道开发和营销，更直接获取市场信息；4）渠道利润低，经销商积极性差，容易出现货物走私等缺陷，导致厂商之间关系紧张；
如果低端白酒作为快速消费品销售，洋河的深度分销模式即使没有品牌拉动也能发挥作用。
然而，随着洋河的蓝色经典系列价格体系越来越透明，渠道利润越来越薄。其中，低端白酒的定位无法承担引流效应，而洋河的深度布局则是以业绩为导向。三大因素导致洋河经销商积极性越来越差，厂家关系越来越紧张，渠道压货、窜货现象越来越严重。
更为关键的是，洋河的低渠道利润无法吸引优质商户，洋河被迫深陷深度分销而难以转型，这进一步导致洋河品牌力下降，次高端及以上白酒市场竞争力下降。
很难快速拓展省外市场。既有省内名酒加大在江苏的市场布局，也有在低价区的深度布局抢占洋河的市场份额。内忧外患之下，洋河业绩陷入深度调整。
（数据来源：choice数据）（数据来源:choice数据）
第三，复兴，还来得及吗？
2008年政商消费的东风就像洋河的“第一口”。洋河会被喂“第二口”吗？
这一要看洋河的高端产能现在是否准备好了，二要看公司是否还有能力打造爆款。
一方面，正如上文所述，洋河名优基酒的大规模扩张始于2011年，这意味着洋河名优基酒的酒龄大多在15年左右。
根据洋河总裁郁忠分享的各种产品的基酒储存时间来看，海的蓝是3年，天的蓝是5年，梦的是3年，梦的是6年，梦的是6年，梦的是6+年，梦的是9年左右。
这样看来，梦6+（添加的陈年基酒比梦6多）在未来两三年仍将承担品牌升级和业绩增长的重任，洋河短期内仍将维持在千元以下价格带，难以冲击高端。
另一方面，洋河近十年业绩的鲜明对比也源于“利益分配”的天壤之别。
洋河运行的10年里，管理团队股权激励到位，渠道利润合理。因此，公司和渠道商的利益是绑定的，公司充满了动力。
例如，第一任董事长杨廷栋从2002年至2012年1月担任洋河股份董事长。第二任董事长张雨柏自2002年起兼任洋河股份董事兼总经理，并在上市时担任副董事长。他于2012年接任董事长，三年后离任。
这两位董事长都在洋河经历过两次股改，持股比例较高，与公司利益联结较深。
（数据来源:choice数据）
但2009年上市后，由于产品结构老化，洋河的渠道利润越来越低，管理团队变动频繁，战略的连续性较低。股权激励和渠道利润的问题还没有真正落实。
尽管2015年新上任的董事长王耀曾是洋河的员工，也是洋河上市后任职时间最长的董事长，但他的任期与公司利益并不紧密相关（他在接手后主动增持了30，002股股份，并一直持有至2021年离任）。
（数据来源:choice数据）
因此，王的管理风格是保守的。直到2019年，洋河才在渠道、产品和组织架构上做出重大调整。
例如，渠道模式从深度“1+1”分销转变为“一家独大，多家业务搭配”；旧版梦幻6的品质、规格、形象和防伪四次升级，打造了战略核心单品梦幻6+，定位600-800元价格带，并于2020年将M3升级为水晶梦幻。
虽然此次改革在一定程度上解决了洋河产品老化、渠道推力不足的问题，但管理层和经销商的“激励”问题并未得到根本解决，因此自2019年以来，洋河的业绩增速仍远低于同行。
（数据来源：choice数据）（数据来源:choice数据）
2021年上任的第四任董事长张李安东出生于宿迁市领导层，是洋河股份唯一的董事长。
张李安东上任后，立即启动了洋河的第一个股权激励计划。目前目标已实现，并于2023年9月解锁。若以1000万元的认购限额作为实际认购金额，则董事长张持有约96404股（合计持股计划911.8384万股，合计转让价格94585万元、103.73元/股），较3月14日收盘价105元有所浮动。
（图片来源：公司公告）（来源:公司公告）
在2022年的经销商大会上，张李安东曾说:“让洋河的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商”。然而，根据2023年底的投资者交流记录，梦6+经销商的利润从60元增加到65元，烟酒酒店的利润从60元增加到80元，但与竞品相比并没有拉大距离。
在今年2月28日召开的年度工作会议上，洋河党委书记、董事长张李安东向洋河提出了“方向目标、规模增长、高端产品、品牌建设、核心差异化、消费运营、基础管理”七个问题，显示出洋河突围的紧迫性。
如前所述，第二高端及以上价格带比拼的是酒企的综合素质。虽然洋河名优基酒的产能、渠道利润、团队动力都有一定程度的提升，但茅、吴、鲁已经以千元的价格在全球拿下了三分天下，汾酒蓝汾的潜力也是蒸蒸日上。洋河很难打破目前的竞争格局。
此外，商务宴请需求修复缓慢，行业景气度仍在修复中。如何培育第二增长曲线成为洋河亟待解决的问题。否则，未来老窖和汾酒这两个亚军之间的差距只会越拉越大。
本文为庙头会员欣赏栏目《庙街公司》题为《洋河地摊，根源在哪里？公众版|沈剑，扫描下方二维码，成为庙头APP会员，解锁相关分析。2024年新年伊始，消费复苏。为什么2024年消费赛道要聚焦白酒和食品加工制造业？白酒和食品行业的选股逻辑是什么？哪些公司具有大阿尔法效应值得关注，哪些公司需要避免基本面恶化？付费后可以获得更详细的上市公司分析文章和热门赛道，帮助你了解公司，了解行业，清晰地进行投资。
